ayx爱游戏官方网站在企业管理领域，所谓“文化”，是指一个团队实质上倾向、推崇的做事方式、做事理念。它特别体现在没有具体指令、具体规章的时候，企业成员会如何决策。

　　社会学中有一个非常关键的数字，叫做“顿巴数”，是由英国人类学教授罗宾·顿巴研究发现的。它的含义是，一个现代智人能够同时维持的稳定有效的社交联系人数。研究发现这个数字平均是在150左右，它受限于人类大脑的结构。

　　当一家公司的规模超过150人之后，最高管理者的影响力就不可能直接遍及所有人了。这是因为他已经不能与企业中所有人维持稳定有效的社交关系了。而企业的内部流程不可能规定所有事情的处理方式，就算规定了所有的事，也决没有任何绩效体系能够使得所有的规定都得到有效执行。所以必然会有一些事情的决策，要依赖于企业文化。

　　有很多人有一些错误的理解，以为企业文化就是什么吃斋信佛、搞孝道文化，或者团建去哪里碗。企业文化是企业的一种行为模式。它不是写在墙上、挂在嘴上就行了。企业的文化是通过种种企业制度支撑，通过一次又一次方向一致的决策、奖惩、宣导，最终深入人心。它受管理者的风格影响很大。

　　创始人在企业从几个人到几万人的整个发展过程中一直管理企业。就算他没有刻意贯彻某种文化，他的做事方式也会在某些方面深刻影响整个公司的文化走向。谷歌的精英工程师文化、亚马逊的节俭的文化都是从创始人那里来的。

　　如果创始人没有刻意贯彻某种文化，或者在这方面失败了，那么等到企业超过1500人规模的时候，这个企业就会在不同的部门形成不同的具体的文化——尽管这些文化可能在某些方面带有共性。这是因为创始人此时已经不可能直接影响到全部经理了。不同部门的具体决策者必然会有其自身的做事风格，如果没有得到统一，就会自然而然地显露出来，形成这个部门的文化。

　　只有创始人从一开始就注重企业文化，并不断通过规章制度、利益分配机制、重大决策、不断的宣讲来支持特定的、一致的文化，一家大企业才可能存在一种统一的气质和行为方式。

　　缺乏统一文化的大企业，往往就没有那些具备统一文化的大企业战斗力强。这是因为企业内部混杂的各种文化会降低跨部门合作的效率。

　　这就好像磁铁和普通的铁块，虽然材质可能都一样，但前者电子旋转方向一致，能够产生强大的磁场；而后者电子旋转方向各异，磁场彼此抵消，于是在外部看来就没有显著的磁场。

　　一个部门可能风格是个人业绩优先，大家纷纷抢容易做出成绩的事情做，硬骨头没人啃。另一个部门可能风格是以整体业务绩效为重，如果业务发展出现了难关，整个部门都全力相帮，不看个人业绩。这两个部门之间相互都看不顺眼，彼此没有信任，相互配合和跨部门人员调动就很难办。

　　创始人极大程度上决定了企业有没有统一的文化，以及有什么样的文化。企业的文化，常常又决定了企业的战略，或者说，决定了企业战略的成败。谷歌有句话叫“企业文化可以把战略当早饭吃掉”，也是这个意思。

　　同样是超市，沃尔玛创始人的节俭文化就决定了它只能走廉价、多品类路线，同时因为要在员工身上省钱，所以沃尔玛对员工就不算好。而没有得到善待的员工，自然不会去善待客户。所以沃尔玛的客户体验并不是它家的加分项，沃尔玛更多是依靠低价和多品类取胜。

　　而好市多（Costco）的善待员工的文化就决定了它很难走整体廉价路线，所以好市多选择了“少品类、大包装（控制实际单价），用户体验好，并收取会员费”的战略。沃尔玛做的山姆俱乐部，虽然战略定位与好市多几乎一致，但就很难打得过后者。因为沃尔玛的文化与好市多的战略定位不太相容，这会导致沃尔玛的一些商业决策不自觉地就会偏离好市多的战略定位。

　　因为这个原因，大型企业的战略转型总是极度困难的事情。战略转型常常要求有配套的文化转型。战略转型跨度越大，配套的文化转型难度就越高。

　　企业/组织文化的本质就是企业/组织为了达成其使命（最大化营利、老板个人愿景、改造某个行业、改变世界......etc,whatever)的过程中表现出来的组织成员行动和价值观的趋同性。

　　有企业，就一定存在企业文化。好的企业文化就是能帮助企业高效地达成目标、反之亦然。

　　行业文化是又行业自身特质而形成的、在行业的从业者身上有普遍体现的价值规范和行为特征。

　　老板文化则是在创业的过程中就将个人的价值观体现在了企业的方方面面中。有一种比较极端的说法，在企业创立的前几个月，企业文化的基因就被植入到这家企业当中。

　　大到企业的组织架构、业绩考核、规章制度，小到员工普遍的Dress Code，交流方式，都有企业文化的流露。

　　关于企业文化的著作研究这里不赘述，只讲几个最简单的问题，企业文化实则就是解决以下两个核心问题：

　　企业文化归根结底还是这个企业的成员所表现出来的价值观和行动的趋同性。人是企业文化的最终载体，一家公司需要什么样的人，招募什么样的人，很大程度上既决定了这个企业对企业文化的期望，又最终决定了这家企业的企业文化的最终走向。毕竟，当一个人的年龄成长到可被雇佣时，个人特质留给后天改造的可能性并不大了。首先，行业的差异很大，高盛和Google都是各自所在行业中的顶尖公司，都雇佣在各自领域里最优秀的人才，但他们的雇佣标准显然是不一致的（当然对人的基本能力的要求是大体一致的，如学习能力等）。相信大家都能用几个不同的关键词来描述这两者的不同，前者可以采用“高效、专业、野心勃勃、势利（这是个中性词）、高执行力、精明”、而后者可以用“好奇心、专注、用户导向”这些词来形容，当然，在这里，对人的不同要求的差异更多地是体现在职业、行业的差异上，很显然，一个高盛的固定收益部投资经理和Google的算法工程师是截然不同的两种人、工作环境、工作界面也是完全不同的。但就算是在同一个行业里，企业文化的差异可能也是非常巨大的，例如国内的腾讯与阿里巴巴ayx爱游戏官方网站，他们在很多领域都彼此竞争，但是这两家公司的招募标准并不一致、企业文化更是大为不同，考虑到马化腾和马云的个人特质，这些差异就变得较能解释了。

　　2.对于这个企业/组织而言，什么样的行为是对的，是值得鼓励的、如何鼓励？

　　富士康的企业文化和Google是截然不同的，但你能说富士康的企业文化是错的，就一定比Google的企业文化更差吗？答案未必，富士康是一家制造业企业，靠的是海量的劳动力达成的标准化、重复化的生产。现代劳动力密集型制造业是高度流水线化、高度标准化的生产模式。因此对于富士康而言，员工的纪律性、服从性、抗压性等要素是最重要的，对于这家公司而言，值得提倡的行为就是严守纪律、服从命令。一切都应该标准化、流程化，这样才能达成生产效率的最大化、生产瑕疵的最小化。对于Google而言则恰恰相反，Google所处的行极大地依赖于人本身的创造力、依赖于各种新的idea的实现，从而拓展Google在互联网的各个领域里的触角，并以此来为自己积累用户、建立门槛和相应的商业模式。因此，Google需要鼓励员工天马行空地思考、并将这些思考转化为工作中具体的行动和最终的产出。在这里，不按常理出牌是常常值得鼓励的，在富士康，则是必须要严厉禁止的。什么样的行为是值得鼓励的，取决于这个行为的结果是否符合该企业/组织的核心利益。

　　鼓励/激励的方式也非常重要，是通过开全员大会表彰呢、还是予以期权激励、是层层传达呢还是耳提面命。

　　总体而言，组织为了达成其目的，招募什么样的人，激励什么样的行为、通过什么样的方式进行激励。这一系列的行为构成了企业/组织文化的核心内容。

　　觉得企业文化，就是思考和处理问题的首要标准。如果大家遇到事，首先想“老板怎么想”，那就是老板文化；首先想“客户怎么想”，那就是客户文化；首先想“对

　　质量有什么影响”，那就是质量文化；如果想“怎么省事”，那就是偷懒文化；如果想“如何推脱责任”，那就是推卸文化呗。

　　至于公司的口号和标语...呵呵呵...重要的是观其行，标语之类常常是反着的。

　　一间企业，有成文的规定、制度、指引，这一套可以看作企业的管理体系。它还有一套不成文的规定、制度、指引，这就是企业文化。

　　企业文化不是一个褒义词或是贬义词，它是一个中性词，有好的企业文化，自然有垃圾的企业文化。企业文化也不是大企业，好企业才有的，很多小企业，不优秀的企业，同样有自己特有的企业文化。

　　企业文化不是做出来的，都说不成文了，如果企业编写一套《企业文化手册》，那就不是企业文化，而是成文制度。

　　中国现在为什么企业文化会变成褒义词，他只是一个名词罢了。好战是不是一种文化？狼道是不是一种文化？保守是不是一种文化？低调是不是一种文化？文化一词本身没有褒贬之意，要具体到什么样子的文化才可以判断。

　　我认为，任何企业都有自己的企业文化，无非是好坏优劣的区别。至于“搞企业文化”，“做企业文化”，我都觉得是病句，或者缺少必要的形容词。以下我举几个例子，带入情景来体会一下什么是企业文化：

　　1、一个企业文化很差的公司，你在它成文的制度是看不出来的，比如官僚主义的企业文化，你去看制度，看文件，说不定还会以为是一家很好的公司。可等到你要做一件非常紧急的工作事务，需要某正职领导签字，但正职领导出差，副职在办公室也不愿意给你签，说是“制度规定正职领导签字，等他回来吧”，明明会马上对公司造成损失，也没有人愿意承担责任，这就是垃圾的企业文化。

　　2、还是相同的事情发生在另一家公司，正职不在副职在，副职很关心工作的事务，虽然他不敢越矩，但是他会代为你打一个电话给正职领导，向他请示这件事情，正职领导同意事情可以先办，签字等他回来再补。你会认为副职领导把事情做了而且没有承担责任，错！他承担了一旦这件事情搞砸了，正职领导不愿意承认同意过回来以后签字这件事情的风险，这时如果他坚持事实，他将得罪正职领导，如果他附和正职，又会失去人们的信任和自己良心。

　　3、第三家公司，还是这件事，正职领导不在，副职领导也没有请示，而是根据自己的判断，在文件上签下自己的大名，在大名旁边写下了一个“代”字。说明在正职领导不在的时候，他主动完全承担起全部的责任。企业不会因为某人不在而发生暂时的“权力真空”。

　　不需要神乎其神，企业文化的作用也可以很简单的解释：一间企业的成文规定既无法将现有所有需要规定的事情用穷举法写下来，也无法预测未来会有什么新的需要规定的事情。因此一个企业，无论多么优秀，它的成文规定和实际需求相比一定是“又少又旧”。企业文化作为一套情理上、逻辑上、操守上和理念上的方向性的不成文的规定，为“文件没有规定”的工作做出了指引。

　　上有所好，下必甚焉，企业文化一定是“一把手工程”。企业的一把手负责塑造企业级别的文化；部门的一把手负责塑造部门级别的文化。其实也不是“负责”，因为他们的一言一行都在影响着企业文化的形成。这一点，还是最后创建几个情景来让读者体会吧：

　　1、公司开会，老板请大家对公司的现状来提问题，A经理说了一个问题，B经理也说了一个问题，老板说很好，A经理负责解决A提的问题，B经理负责解决B提的问题。这时C经理本来有话说的，忍住了。老板在自己的企业建立了“提问题的人负责解决问题的企业文化”，但是这样谁愿意再提问题呢？

　　2、还是前面的事，A经理历经千辛万苦，从本职工作挤出时间来解决了老板要求他去解决的问题，B经理同样如此。但是事情的结果差强人意，老板在会议上把A经理和B经理骂了一顿。C经理本来有一份未来的工作计划要在会议上提交，又忍住了。这次老板又建立一条企业文化——做的越多，错的越多。

　　3、继续前面的事情，面对老板的指责，A经理觉得很委屈，因为问题本身不是他的责任，而是其他部门的责任ayx爱游戏官方网站，为什么提问题的自己变成一定要去解决问题的人，A经理认为，帮助别的部门解决问题是情分，而不是本分。于是A经理没有压住火，和老板争论起来，搞得老板大光其火，完全不听解释，在会议上将A经理死剋了一顿。这时本来B经理因为和A经理情况类似，也有话说的，但是忍住了，甚至很庆幸A经理帮他转移了火力。这一次，老板建立了企业的“一言堂”文化——老板说的话，无论对错不容置疑。

　　我一直是执着于品牌相关策略的，企业文化做得并不多。但16年最后一个月有幸再一次涉及了企业文化比较落地的项目。谈谈我这几年做企业文化项目的感受吧。

　　1.比起内部企业文化，企业更关注于服务客户。往往忽略了企业文化真正的价值——只有团队共同发力才不会让领导和前锋在冲锋陷阵的时候，后勤不保。比如各种抱怨、各种心机、各种离职。

　　所以，我们需要一个发动机，找出企业最大的问题；用能打动人心的话语来描述；并且，它不是普世的，普世的价值观那不叫价值观了。

　　Example，一加手机的”不将就“，史玉柱的”只认功劳，不认苦劳“，等等。

　　Example，我参与的一个项目：调研发现这家大企业存在各种问题：部门间互相推诿、人与人之间缺乏信任、地域矛盾激烈、懒散、混日子、没有干劲，等等。那我们给它制定的企业文化是什么？

　　——“做第一个转的齿轮。对，这就是发动机ayx爱游戏官方网站，找出核心问题，通过发动机发力，影响核心人群到周边人群，解决主要问题到延伸之其它问题。

　　企业老板的原话是”你们做个企业文化怎么这么久，企业文化不就是弄两句广告语吗？“

　　抛开一切不谈，你觉我给你弄两句广告语，对得起你给我的这么大数目的钱吗？你要是钱多，我还不想对自己负责呢。ok，那么企业文化包含什么？

　　品牌文化即愿景使命价值观，这个属于我最擅长的品牌战略系统（定位+品牌文化+其它）范畴。

　　价值体系，其中一项是理念，即”做第一个齿轮“，即”不将就“，即”只认功劳不认苦劳“。

　　但有时候，品牌定位可以是文化定位，也就是把精神文化作为品牌定位。这时品牌文化中的价值观和价值体系中的理念会咬合。比如一加手机的不将就，既是品牌定位，又是人群定位，还是企业文化中精神文化里面的品牌文化价值观和价值体系中的理念一项。

　　即企业文化落到各个应用环节。不要单纯的单点地想什么企业文化杂志、活动照片这些老古董。物质文化是个大系统大整体，结合起来才能发挥大光大热。比如线下的企业整体环境，线上的官网、公众号，当然最小可以落到一句厕所间的标语、大门上的吉祥物形态，等等

　　包含福利制度、会议制度、员工守则、活动制度、关爱制度、个人职业规划、激励制度，等等

　　做得好功劳全给上司抢了上司也不知道表扬他一下，让他没有成就感......

　　你让员工注意时效，却每次在下午17：30开会开到19：00，也不管员工饿肚子？

　　你让员工极致服务客户，给人留下好印象，却在听员工在提案或报告时，自己在那聊手机？

　　h.用良性文化对待高层，高层才会传递良性文化到最基层员工，保持整个企业良性运作。